MANAJEMEN KOMUNIKASI DALAM KRISIS

Masyarakat Indonesia kini tengah mengalami serangkaian krisis yang panjang. Dan system komunikasi tidak hanya mengalami goncangan (shock) tetapi juga kisruh (disorder). Akibatnya, krisis yang tidak sempat diatasi  telah melahirkan krisis baru, sehingga terjadi “muliplikasi krisis” tanpa sempat menemukan cara mengatasinya. Rangkaian krisis ini menjadi “mega Krisis” besar yang komplek dan multidimensional, termasuk krisisi komunikasi.

Dalam makalah klasiknya, “Communication in Crisis”’ Wilbur Srhramm mengingatkan istilah “komunikasi dalam krisis” dapat menyesatkan pembaca, karena’komunikasi bukanlah suatu yang hidup sendiri… yang perlu reifikasi”_ dapat dicari dan ditemukan. Komunikasi lebih tapat dipandang “sebagai proses asasi dalam masyarakat artinya apa yang dilakukan manusia dalam krisis” (Wilbur Schramm dan Donald Roberts, 1991:525).

Jadi arti dari judul makalah Wilbur Schramm itu harus dibaca sebagai “bagaimana manusia berinteraksi pada saat masyarakat manghadapi krisis”. Maka, judul tulisan ini hendaknya juga dibaca sebagai “bagaimana manusia menrencanakan dan melaksanakan komunikasi yang efektif pada saat menghadapi krisis”.

Pada saat krisis terjadi, demikian beberapa kesimpulan Wilbur Scramm, ada beberapa ganjalan yang mencolok. Pertama, arus informasi mengalami peningkatan luar biasa dari arus informasi “dari” maupun  “ke” titik krisis tersebut. Kedua, sistem komunikasi goncang , kehilangan keseimbangan, kemudian diikuti mulculnya langkah-langkah pemulihan keseimbangan, dan akhirnya pemulihan keseimbangan fungsi isitem pada tingkat keseimbangan baru. Ketiga, kandungan emosi dalam komunikasi krisis sangat mencolok. Keempat, terjadi “jalinan” antara jaringan komunikasi antar pribadi dan    komunikasi media. Dan kelima, keterikatan manusia pada media komunikasi massa mengalami lonjakan besar. Media massa menunjukkan  ketangkasan luar biasa dalam memainkan perannya dalam mengurangi ketidakpastian (uncertainty reduction) masyarakat. Dan dalam saat krisis itu, pewarta (reporter) telah mampu merealisasikan asas-asas jurnalisme_rangkaian prtanyaan tentang: “kapan” dan “dimana” peristiwa terjadi; “apa” yang sebenarnya terjadi_untuk memberantas kebingungan dengan memilah berita yang didukung kejadian yang sebenarnya (evidence), berita yang setengah benar (half thruths), dan berita yang hanya desas-desus (rumors); “siapa” yang terlibat dalam kejadian; ”bagaimana” kejadiannya_latar belakang dan berita mendalam,sehingga khalayak dapat mengerti dan mengevaluasi apa yang terjadi.

Dalam peristiwa krisis yang timbul dari penumbuhan Presiden John F. Kennedy (22 November 1963 di kota Dallas) media massa mempunyai peran yang sangat penting dan saling melengkapi. Media elektronik TV menyajiakan aktualitas apa yang terjadi, tetapi tidak mampu memberikan kelengkapan laporan hasil penyelidikan (investigative reporting). Sedangkan media cetak surat kabar menyajikan “laporan peristiwa yang akrab, rinci, lagi cermat dalam urutan kronologis”, yang dapat membantu khalayak “ menemukan jalan yang benar melalui akumulasi cerita, spekulasi, dan desas-desus yang brkembang’ sekitar peristiwa itu. Nsamun, media massa- dengan kedua jenis laporannya_mendapat kritikan pedas dari pejabat, karena polisi nyaris tidak memainkan perannya sebagai sumber berita. Oleh karena itu, salah satu rekomendasi dari warren Commision yang menangani tragedy Dallas itu, menyatakan bahwa “untuk selanjutnya polisi Dallas mempunyai tanggung jawab membantu pers secara aktif, dan polisi dilarang melakukan intervensi semacam itu merupakan pelanggaran hak asasi.”

Masyarakat Indonesia kini tengah mengalami serangkaian krisis yang panjang. Dan system komunikasi tidak hanya mengalami goncangan (shock) tetapi juga kisruh (disorder). Akibatnya, risis yang tidak sempat diatasi telah melahirkan krisis baru, sehingga terjadi “multiflikasi krisis” tanpa sempat menemukan cara mengatasinya. Rangkaian krisis ini menjadi “mega krisis” besar yang kompleks dan multidimensional, termasuk krisis komunikasi. Bila krisis komunikasi telah terjadi, timbul pertanyaan yang mendasar: Apa yang sebenarnya telah terjadi di dasar krisi itu. Untuk mengatasi krisis sedemikian dibutuhkan pemahaman yang mendalam tentang “hakikat krisis” yang telah terjadi maupun tentang “manajemen krisis”.

 

ARTI DAN PANDANGAN TENTANG KRISIS

 

Istilah krisis erat kaitannya dengan pandangan system, khususnya system terbuka, dan dipergunakan untuk menunjukkan kehancuran yang terjadi pada efektivitas kerjanya. Dalam literature krisis digunakan untuk menunjuk beberapa pengertian. Pertama, krisis diartikan sebagai “bencana, kesengsaraan, atau marabahaya yang dating mendadak. “ krisis dalam artian  ini mengsumsikan bahwa “sumber krisis berada di luar kekuatan manusia_jadi juga di luar system_dan saat kemunculan di luar  perhitungan”. Kedua, krisis juga digunakan untuk menunjuk “bahaya yang dating secara berkala krisis berdada di luar kekuatan manusia tetapi kemunculan danberakhirnya dapat diperhitungkan. Dan ketiga  krisis diartikan sebagai “ledakan dari serangkaian peristiwa penyimpangan yang terabaikan sehingga akhirnya sistem menjadi tidak berdaya lagi.” Krisis jenis ketiga ini bersumber pada disfungsionalisasi sistem_kelalaian dalam pelaksanaan. Ketiga pengertian ini menunjukkan adanya tiga jenis krisis yang menimbulkan implikasi manajemen dan komunikasi yang berbeda-beda, karena melibatkan system yang berbeda-beda pula.

Ketiga jenis krisis akhir-akhir ini banyak terjadi di Indonesia, meskipun dalam pembicaraan kita cenderung menghindari istilah krisis. Untuk jenis pertama dapat disebut wabah penyakit, gempa bumi dan bencana alam lainnya, dan rawan pangan atau bahaya kelaparan. Sedang jenis yang kedua adalah banjir dan tanah longsor di musim hujan, kebakaran hutan dan krisis air minum di musim kering. Dan krisis jenis yang terakhir mencakup krisis moneter, krisis kewibawaan, krisis kepimpinan dan krisis pemerintahan yang bersumber pada praktek KKN (Korupsi, kolusi dan nepotisme). Dalam setiap krisis , system menjadi tidak berfungsi tetapi tidak pernah melihat kesalahan dalam pelaksanaan sistem itu sendiri. Kesalahan dicari di luar system  “Kambing hitam” berupa badai el Nino, kebodohan warga masyarakat, oknum-oknum yang tidak bertanggung jawab, dan globalisasi. Artinya dalam menghadapi berbagai krisis itu system tidak berfungsi sebagaimana mestinya,  bukan karena ketidakmampuan system itu melingkup persoalan melainkan karena adanya “gangguan dari luar” yang tidak menghendaki Indonesia menjadi menjadi besar. Hal demikian pada dasarnya merupakan infestasi dari group think, yakni tata pikir tertutup yang adigang adigung alias kesombongan kelompok, “entrosentrisme picik” yang menganggap rendah semua yang berada di luar kelompoknya, sehingga merasa merasa tetap kokoh dan tidak melihat kelemahannya sendiri meskipun sebenarnya keropos. Oleh karena itu, krisis itu sendiri selalu ditolak sebagai tidak ada dan pembicaraan tentang krisis berarti rongrongan atau pendeskriditan. Satu-satunya krisis yang kini diterima sebagai bagian dari kamus kehidupan sosial kita adalah krismon (krisis moneter), yang mulanya diduga sebagai hasil permainan segelintir spekulan asing maupun ulah lembaga-lembaga asing, terutama IMF dan World Bank, yang ingin mencampuri urusan dalam negeri. Dan krisis moneter baru diakui keberadaannya karena dampaknya luar biasa dan waktunya sangat lama. Dengan pemikiran demikian, pemerintah kita menjadi tidak peka dan tidak berpengalaman menangani krisis. Dalam kaitan ini kita diingatkan pada uraian David Guth (1995: 125) yang menyatakan bahwa “istilah krisis dipergunakan bila bobot suatu persoalan yang timbul melampaui batas tertentu”. “Batas tertentu” tidak menunjukkan pada titik yang pasti, sangat relatif dan berkaitan erat dengan “konteks sosial budaya” kejadiannya, yakni bilamana system tidak berfungsi lagi secara normal. Dan sebagaimana disinggung di atas, kenormalan fungsi dari suatu system tergantung pada ada tidaknya group think,  etnosentrisme, dan system tertutup. Oleh karena itu, untuk memahami pengertian krisis secara memadai kita perlu menengok kembali tiga kriteria yang diajukan oleh Laurence Barton (1930: 50). Istilah krisis layak digunakan, bila mengandung ketiga unsur berikut ini :  (1) Kejutan; (2) mengancam nilai-nilai penting dalam masyarakat; dan (3) membutuhkan keputusan segera. Ketiga kriteria ini menunjukkan bahwa “ketidaknormalan fungsi” dari system bersifat momentum, artinya tidak menjurus pada kehancuran sistem saja. Pengertian ini sejalan dengan definisi klasik dari Steven Fink (1986; 15), seorang tokoh terpandang di bidang manajemen krisis, yang berbunyi sebagai berikut :

 

[Crisis is an] unstable time on state or affair in which a decisive change is impending-either one with the distinct possibility of highly undesirable outcome or one with the distinct  possibility of a highly desirable and extremely positive outcome.     

Krisis adalah suatu saat goncangan atau kondisi dimana suatu perubahan yang sangat menentukan dapat terjadi-yakni suatu kemungkinan tegas yang dapat membawa hasil yang sangat diharapkan dan positif.

 Jadi pengertian krisis pada dasarnya merupakan “titik penentuan” atau “momentum” yang dapat mengarah pada kehancuran atau kejayaan. Dan arah perkembangan-menuju kehancuran atau kehayaan-tersebut sangat tergantung pada pandangan, sikap, dan tindakan yang diambil terhadap krisis itu. Pandangan demikian mengasumsikan bahwa krisis pada dasarnya melekat pada hakikat pertumbuhan organisasi di tengah perkembangan masyarakat. Oleh karena itu, dalam memahami krisis dibutuhkan pemahaman tentang sejarah pertumbuhan organisasi.

KRISIS DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI

 Organisasi  termasuk organisasi besar yang kita sebut birokrasi dibangun demi masa depan. Dalam pertumbuhannya organisasi tidak lepas dari perubahan lingkungan. Dan dalam era globalisasi ini ,kita cenderung membesar-besarkan pengaruh perubahan    lingkungan, sehingga kita sebut sebagai bahaya atau ancaman bagi pertumbuhan organisasi, karena sebagian besar perubahan tersebut tidak dapat kita pengaruhi. Namun, perlu diingat bahwa dalam prakteknya prtumbuhan organisasi tidak sepenuhnya ditentukan oleh perubahan lingkungan. Oleh karena itu, tidak selayaknya memandang lingkungan dan masa depan sebagai penjaga pintu siap membuka pintu kehancuran atau kejayaan. Dalam mempertimbangkan pertumbuhan ada pertanyaan kunci yang harus diperhatikan: Di mana organisasi kita dulu berada? Di mana organisasi sekarang berada? Dan apa makna jawaban atas pertanyaan-pertanyaan itu bagi arah kemajuan kita dari sekarang? Artinya, peristiwa-peristiwa masalalu dan pengalaman kita mempunyai pengaruh yanglebih besar dari pada masa depan yang belum terjadi .

Dalam pertumbuhan dari kelahiran menuju kedewasaan, organisasi melawati lima tahapan dan setiap tahapan berawal dari suatu “periode evolusioner” dengan pertumbuhan dn stabilitas yang mantap dan berakhir dengan “periode evolusioner” dengan kekacauan dan perubahan  besar. Lagipula, setiap tahapan selain merupkan hasil dari thapan sebelumnya, sekaligus juga merupakan penyebab bagi tahapan berikutnya. Oleh karena itu, Larry Greiner dalam makalah klasiknya (1972) yang dicetak ulang dalam jurnal Harward Business Review (may-June 1998: 55-67) memberi judul “Evolution and Revolution as Organisation Growth”. Dan tahapan-tahapan pertumbuhan itu dipengaruhi oleh lima kekuatan kunci, yakni umur, ukuran, fase-fase evolusioner, fase-fase revolusioner, dan angka pertumbuhan industri. Sepanjang rentang hidupnya, organisasi tidak mempertahankan satu jenis praktek manajemen berakar pada zaman (waktu). Demikian juga persoalan-persoalan dan solusinya mengalami perubahan besar sesuai umur, ukuran, fase-fase evolusioner dan revolusioner, dan perkembangan industri sejenisnya,. Yangdimaksud dengan “fase revolusioner adalah pertumbuhan linier dengan rentangan waktu panjang” (prolonged growth)- pertumbuhan dapat dipertahankan dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian kecil. Namunsebagimana dijelaskan dalam perubahan daftar 500 perusahaan terbaik (Fortune’s 500) di AS selama setengah abad ini, pertumbuhan organisasi tidak ssepenuhnya berlangsung secara linier. Fase-fase evolusioner disisipi fase-fase revolusioner-kekisruhan dengan pergantian dan perubahan besar –besaran dalam praktek manajemen. Dalam fase revolusioner, manajemen dituntut merumuskan seperangkat praktek manajemen baru yang dapat menjadi landasan untuk pertumbuhan evolusioner berikutnya. Dengan demikian setiap “manajemen mengalami suatu ironi, karena solusi-solusi bagi persoalan-persoalan besar terdahulu ternyata menjadi sumber penyebab persoalan-persoalan besar dalam periode berikutnya” (Larry Greiner, 1998: 58).

Bila kita menerima konsep liama tahapan pertumbuhan organisasi menuju kedewasaan, maka kita juga menerima lima jenis praktek manajeman yang sesuai untuk kelima tahapan pertumbuhan tersebut. Kelima jenis praktek manajemen itu dapat disusun dalam urutan sebagai berikut: kreativitas, pengarahan, delegasi, koordinasi, dan kolaburasi. Manajemen yang mengandalkan kreativitas dapat memimpin langkah awal organisasi namun dalam perkembangannya mengalami “krisis kepemimpinan” (leadership crisis) yang melahirkan praktek mamajemen pengarahan; praktek mamajemen pengarahan cocok sebagai solusi dari kepemimpinan, tetapi akhirnya melahirkan “krisis kemandirian” (autonomy Crisis); solusi dari krisis kemandirian adlah praktek manajemen delegasi, tetapi praktek ini pun kemudian menimbulkan “krisis pengendalian” (control crisis); sebagaisolusinya berlaku praktek manajemen koordinasi, yang selanjutnya dapat melahirkan “krisis birokrasi” (red-tape crisis); dan krisis ini dapat diatasi dengan praktek manajemen kolaborasi yang dapat menjadi solusi bagi krisis birokratis ini selanjutnya tidak diatasi dengan praktek menajemen kolaborasi. Apakah praktek kolaborasi yang dapat menjadi solusi bgi krisis birokratis ini selanjutnya tidak akan mengakibatkan krisis lagi? Larry Greiner menyatakan “tentu saja” tetapi krisis apa belum diketahui pasti. Krisis yang belum diketahui pasti itu disebut “krisis tanda Tanya” (? Crisis) dan diduga krisis tersebut akan bersumber pada “stress” atau “rasa terkuras” berkat tekanan kelompok yang bertubi-tubi demi inovasi. Dengan demikian setiap organisasi termasuk birorasi pemerintah yang sadar akan tahap akan menyadari adanyaan pertumbuhannya dan peka terhadap perubahan lingkungannya akan menyadari adanya rangkaian fase evolusioner-revolusioner yang berkaitan dengan krisis mamajerial, sehingga memperoleh pengalaman dalam penyusun kebijakan dan strategi yang dapat memberikan srategi yang dapat memberikan solusi yang tepat. Perlu kiranya dicatat bahwa “krisis dalam organisasi pada dasarnya merupakan krisis manajemen”, bukan krisis karyawan. Maka untuk menghindari terjadi krisis besar-besaran yang dapat menguras segenap sumber daya organisasi, manajemen selalu menjalin jaringan komunikasi yang erat dengan segenap “kelompok pendukung strategic” (strategic constituents). Krisis yang membuat lumpuhnya system organisasi umumnya terjadi bila manajemen, pimpinan, atau eksekutif mengabaikan slah satu, beberapa, atau bahkan segenap kelompok pendukung strategic tersebut. Krisis kepercayaan yang santer mendengung sejak “likuidasi 16 bank”, bukanlah krisis rakyat yang tidak mamapu menangkap kebijakan pemerintah, melainkan “krisis kepemimpinan”, karena sudah kehilangan kewibawaan di kalangan rakyat. (andre Hardjana, 1997).

PERKEMBANGAN KRISIS DAN IMPLIKASINYA

 Steven Fink (1986) dalam buku klasiknya, yang sudah disebutkan di atas, menjelaskan bahwa bagaimana pun mendadaknya senantiasa menunjukkan beberapa gejala sebelum akhirnya meledak, tak beda dengan penyakit. Maka krisis pada dasarnya dapat dilihat sebgai proses empat tahapan :

  1. Fase gejala siptomatik atau peringatan awal (prodromal Warning phase).
  2. Fase krisis yang akut (acute crisis stage);
  3. fase krisis kronis (chronic crisis stage)
  4. Fase resolusi krisis (crisis relution stage)

Dalam meledaknya pesawat Chalengger, misalnya, fase “prodormal” merupakan inti dari krisis, karena menentukan apa yang menyebabkan bencana. Dengan demikian, kepekaan terhadap setiap penyimpangan dalam system sangat penting dalam penanganan krisis. Seorang ahli lain melihat krisis sebagai tiga tahapan tradisional, yakni “fase pra krisis, periode krisis, dan periode pasca krisis.” (Gerald C. Myers, 1986). Pentingnya memahami fase-fase krisis ini berkaitan dengan penyusunan strategi untuk mengatasi persoalan yang menjadi implikasi dari setiap fase itu, seperti penolakan, ketakutan, amarah dan ketidakpastian. Dan sekali lagi, factor “group think”, yang benar-benar tidak kenal toleransi terhadap penyimpangan apapun, mempunyai peran sangat besar dalam meledaknya pesawat Chalengger. Personal Level Four harus mempunyai tanggung  jawab untuk membuat keputusan akhir tidak pernah menyaksikan betapa besarnya tekanan terhadap insinyur Level One ( dari Morton Thiokol Engineering Firm Utah) yang harus membuat suatu keputusan yang memenuhi harapan dan petunjuk-petunjuk para ilmuwan NASA.

Mengingat krisis melekat secara hakiki pada pertumbuhan organisasi dan krisis tak muncul tanpa mengenal gejala atau tanda-tanda peringatan, eksekutif mampu mengantisipasi terjadinya krisis, dengan meramalkan peristiwa-peristiwa,  arah-arah kecendenrungan, dan isu-isu yang berkembang dan dapat mengganggu hubungan-hubungan penting.” (Jon White dan Laura Mazur, 1996; 203}. Kegiatan yang meneropong masa depan ini dikenal juga sebagai “keahlian memikirkan hal-hal yang tidak terpikirkan dan manajemen krisis (expertise in thinking the unthinkable and in crisis management). Eksekutif membuat perencanaan krisis {crisis planning, dengan menyusun regensi atau rencana kontigensi (contingency planning), yakni suatu perencanaan yang secara khusus dibuat dengan mengasumsikan bahwa system tidak berjalan sebagaimana mestinya, dan bahwa suatu yang paling buruk dapat terjadi. Regensi umumnya hanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan raksasa atau korporasi, yang mengandung risiko gagalnya mempunyai dampak luar biasa besarnya, sehingga perlu melindungi publik dari bencana yang dapat terjadi pada korporasi tersebut. Oleh karena itu, perusahaan seperti British Petroleum dan Motorola, misalnya mempunyai perhatian khusus dalam upaya persiapan untuk scenario paling buruk (preparing for worst-case scenario).

Krisis dalam perusahaan dapat berasal dari berbagai sumber dan kekuatan, tetapi menurut Otto Lerbinger pada dasrnya dapat dikelompokan menjadi beberapa kategori sebagai berikut :

1 . Krisis teknologis ( technologicad). Dalam ere pascaindustri ini makin banyak korporasi yang tergantung pada kemajuan dan keandalan terpknologi, sehingga bilamana teknologinya gagal maka akibatnya bagi masyarakat sangat dahsyat. Ingat peristiwa bencana reactor nuklir di Chernobyl (Rusia) dan Union Carbide di Bhopal (India).

2 . Krisis adu kekuatan (confrontation). Krisis tkarena gerakan massa melakukan protes dan kecaman terhadap korporasi. Gerakan konsumen AS memboikot produk Nestle di tahun 1984, karena kebohogan iklan yang dibuat – susu bayi dapat menggati ASI. Di Indonesia protes “mie lemak babi”, “biscuit beracun”, dan “pembuangan limbah pabrik beracun” kertas akhir tahun 1980-an.

  1. Krisisi tindak kejahatan (malevolence). Krisis timbul sebagai akibat dari tindakan beberapa orang atau kelompok-kelompok terorganisasi, seperti pengrusakan dan pembakaran toko dan rumah ibadat di Situbondo, Tasikmalaya, bBanjarmasin dan penyerbuan kantor PDI (sebelum pemilu 1997), penjarahan, perampokan dan pemerkosaan (13-19 Mei 1998) yang bertujuan untuk melumpuhkan pusat-pusat bisnis dan kelompik sosial tertentu.
  2. Krisis kegagalan manajemen (Manajemen failfure). Krisis muncul karena terjadinya salah urus dan penyalahgunaan kekuasaan oleh kelompok-kelompok yang diberi kewenangan khusus. Dibidang bisnis di Indonesia yang terkenal adalah krisis Pertamina (1976),krisis Bank Summa (1992); sedang dalam birokrasi pemerintahan adalah KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme) yang menimbulkan krisis ekonomi, politik dan moneter, penculikan dan penyiksaan oleh oknum-oknum aparat keamanan, sehingga ABRI sebagai lembaga mengalami krisis “nama baik”
  3. Krisis ancaman-ancaman lain (involving other threats). Dalam perkembangan sekarang,  krisis terutama dapat berbentuk likuidasi, pencaplokan, dan merger perusahaan. Meski merger sendiri merupakan ancaman yang menimbulkan krisis, kini juga dianggap sebagai terapi terhadap krisis yang dihadapi perusahaan, seperti merger bank-bank swasta dan BUMN yang terjadi setelah likuidasi.

Bila organisasi tidak memiliki “ perencanaan krisis” dalam bentuk rencana kontingensebagaimana disinggung di atas, perusahaan terutama pimpinan puncaknya bersikap dan bertindak reaktif. Sikap dan tindakan reaktif lebih mengutamakan penanganan oeristiwa tetapi tidak dapat menangkap isu pokoknya; peristiwa itu sendiri pada dasarnya hanya merupakan bagian ddari isu pokok, yang sangat sulit dipecahkan tanpa memiliki pengetahuan dan informasi yang memadai tentang apa dan dimana kaitan peristiwa itu dengan isu pokoknya dan kemana mengkaitkannya; terfokus pada [eristiwa melahirkan bahaya baru,yakni melihat peristiwa kriris itu hanya sebagai persoalan dan tidak sebagai peluang, akhirnya penanganan peristiwa krisis cenderung bersifat politik dab hanya mengajukan penyelesaian makin tertabas dan sangat mahal. Oleh karena itu, perencanaan krisis dlam bentuk rencana kontigensi dalam era global ini menjadi sutau kebutuhan bukan lagi pilihan. Rencana kontigensi menumbuhkan siostem monitoring tepat dan menyeluruh yang disertai   analisis multidimensioanal dan multidimensional. Kedua aspek multidimensional ini begitu nyata dan aktualnya dalam krisis Yng menimpa negeri kita sekarang ini. Lalu implikasinya? Rencana kontigensi sangat tergantung pada kinerja system komunikasi keorganisasian terutama komunikasi eksternal dalam bentuk public relation dan komitmen pimpinan puncak terhadap kualitas komunikasi itu sendiri. Krisis minyak, misalnya, menurut pengalaman bukan hanya “ persoalan minyak”  melainkan dan terutama adalah krisis sosial, ekonimi, dan politik. Menyadari hal itu, pimpinan puncak melakukan restrukturisasi sebagai kebijakan permanen: restrukturisasi rencana, kebijakan, sehingga tidak hanya pada saat terpojok oleh krisis.

Krisis manajemen tidak berarti memiliki buku pedoman (manual for actions), melainkan memikili perkiraan awal untuk menghadapi apa yang tidak terduga dengan response yang cepat lagi efektif. Jadi yang dibutuhkan bukanlah suatu buku pedoman yang rinci dan kaku yang mendorong pemikiran dan tindakan birokrasi melainkan petunjuk atau pedoman garis besar (guidelines), seperti siapa yang dapat berhubungan dengan media massa, apa harus bicara membela perusahaan pada saat menghadapi krisis. Semuanya itu membutuhkan system komunikasi yang dibangun atas dasar kepercayaan (trust) dan pendelegasian (delegation) sebanyak mungkin dalam proses perencanaan, sehingga multidimensionalitas informasi yang dibutuhkan mendapat perhatian sewajarnya.

Rencana manajemen krisis pada dasarnya meliputi lima hal berikut ini :

  1. Komite multidisipliner di tingkat puncak (top level), yang terdiri dari bidang hokum, teknik, pemasaran, PR, dan ahli-ahli bidang lain sesuai dengan kebutuhan. Tujuan komite ini adalah untuk mendapatkan informasi yang seluas mungkin tetapi juga sedalam mungkin sesuai dengan aneka keahlian, baik itu informasi yang masuk maupun yang keluar dan bertindak berdasarkan info tersebut. Komite ini harus memiliki   kewenangan untuk membuat keputusan dan kemampuan untuk merumuskan rencana maupun pesan-pesan yang sedang jadi sorotan. Jadi komite ini sama dengan komite cross-functional yang dibentuk dalam re-engineering(rekayasa ulang).
  2. Pusat penyaluran dan pengendalian informasi, yang memberikan informasi yang konsisten berdasarkan fakta sebenarnya… terutama bila telah beredar desas-desus yang membingungkan masyarakat. Jadi tidak pernah memberikan informasi spekkulatif yang lebih baik menyatakan “pada saat ini kami memiliki pengetahuan tentang hal itu”.
  3. Informasi dan kontak yang terus menerus tak kenal henti0henti terutama dengan media massa. Hal ini menjadi tanggung jawab dari juru bicara yang memang diberi wewenang penuh oleh pimpinan puncak. Dalam kasusu Bank Summa dulu dijalankan sendiri oleh pimpinan puncaknya, yakni Willian Suryadjaja. Adanya juru bicara tunggal sangat penting trutama bila krisis yang terjadi berjangka panjang. Sehingga konsistensi lebih mudah terjaga.
  4. Penggunaan  alat-alat komunikasi langsung pada khalayak yang menduduki peran strategis bagi perusahaan. Termasuk dalam kategori ini adalah unsure-unsur internal dan eksternal perusahaan. Unsur internal perusahaan meliputi para karyawan yang terkene dampak krisis, keluarga mereka, para eksekutif perusahaan yang tidsk duduk dalam komite, jajaran manajer dan supervisor, gugus pemasaran, pengurus karyawan, wakil serikat pekerja , personil kesehatan dan keamanan. Dan unsure eksternal perusahaan meliputi siapa saja yang mendengar beritanya, tarmasuk masyarakat sekitar dan pimpinan social yang bersangkutan; pejabat setempat, regional dan nasional (plus internasional); lembaga-lembaga keuangan;para ahli teknis dan tidak boleh dilupakan para pemasok, pelanggan dan penyalur. Perlu diingat bahwa dalam masa krisis perilaku media massa terasa semakin tak terkendali bagi organisasu perusahaan. Oleh karena itu saluran langsung dengan media massa sangat penting. Seperti  hot line, surat-surat edaran, wawancara jarak jauh dan bahkan penyelenggaraan kunjungan media bila dibutuhka Singkatan, segala saluran perlu ditempuh agar pesan perusahaan benar-benar disebarluaskan oleh media massa.
  5. Mitra industri, masyarakat dan media. Ketiga kelompok khalayak ini harus mendapat informasi teratur sejak awal, tahap demi tahap. Mereka ini memainkan peran yang sangat berat dalam pembentukan sikap positif masyarakat selama masa sulit, Yang panjang dan membingungkan . Dukungan para ahli, pimpinan, pejabat, planggan dan masyarakat sangat vital pada saat kebijaksanaan kompetensi dan niat baik perusahaan sedang dipertanyakan. Komite tidak perlu terpaku dan reaktif pada yang ditulis koran kemarin atau hari ini, melainkan lebih memperhatikan apa yang dapat disampaikan pada media massa besok sehingga khalayak mendapatkan informasi yang sesuai.

PENUTUP  

 Manajemen komunikasi dalam krisis merupakan masalah interdisipliner multifungsional. Maka fokus penanganannya dapat berbeda-beda tergantung pada orientasi keahlianpersonil yang terlibat dalam komite tingkat puncak, seperti komunikasi, spikologi, sosiologi, perilaku organisasi dn manajemen strategik. Pendekatan dalam manajemen krisis pada dasrnya dapat digolongkan ke dalam tiga kategori besar sebagai berikut: Pendekatan pengobatan (therapeutic), manajemen isu (Issues management) dan penedekatan lengap (electic). Pendekatan pengobatan, misalnya, terfokus pada trauma yang dialami karyawan dan ketidakmampuannya bicara tentang kesulitan yang menimpa perusahaan, seperti PHK (pemutusan hubungan kerja) besar-besaran, sepinya kerja, atau pesaingan yang keras . Sebagaimana manusia yang mengalami trauma, perusahaan harus mengungkapkan kerisauan dan kecemasannya agar tidak terpaku pada krisis. Menurut Mark Braveman daN Susan Braveman (1992:2), perusahaan yang terpaku pada krisis tidak dapat meloloskan dari dari dampak traumatik dan pulih ke kondidi semula. Pendekatan pengobatan  ini dapat memberikan pemahaman yang mendalam tentang bagaimana menangani stress yang dialami seorang dan irasionalitas yang terjadi selama dan sesudah krisis.

Pendekamatan manajemen isu mengutamakan dialog antara perusahaan engankelompok-kelompok pendukung strategiknya (strategic constituent), sehingga dua masalah manajemen  perlu dipertegas, yakni perencanaan jangka panjang danurusan krisis. Perencanaan jangka panjang meliputi isu-isu monitoring, penentuan prioritas dan mengkomunikasikan pandangan-pandangan perusahaan pada kelompok-kelompok pendukung strategik. Urusan krisis menyangkut hal-hal yang muncul selama krisis, sehingga terjadi reorientasi dalam strategi komunikasi, yakni diubah menjadi “pemberian informasi yang tepat dan secepat mungkin”. Effektivitas strategi  ini tergantung pada pengalaman niat baik  dan kepercayaan (good will and trust)yang sudah terbangun. “Iklim saling meempercayai antara perusahaan dengan masyarakat lingkungannya membuat krisis jauh lebih mudah ditangani, sebaiknya kecurigaan akan memperbesar kekhawatiran bila krisis terjadi.” (Robert Heath dan Richard Nelson, 1983:22). Dalam masa krisis sistem komunikasi melemah dan tidak berfungsi, sehingga memperlambat informasi dan dengan emikian menambah kecemasan masyarakat. Maka komunikasi perlu dilakukan sedini mungkin, sebelum muncul kecurigaan ataupun amarah. Singkatan, masyarakat memperoleh informasi informasi yang lngkap dan tahap tentang langkah yang diambil perusahaan sebagai solusi krisis. Dengan begitu, rumpang antara apa yang terjadi dan apa yang diharapkan dapat dipersempit setidaknya tidak makin melebar. Fokus pendekatan ini terletak pada penguatan dalam pemuatan-pembuatan keputusan yang epektif dan keluwesan menghadapi perbahan lingkungan.

Pendekatan lengkap meliputi segala tanggung jawab dan etika perilaku perusahaan yang dinilai berhasil atau gagal dalam menangani krisis. Pendekatan ini menimba konsep-konsep dan pemahaman dari retorika, teori kritis dan orientasi paradigma interprektif. Konsep-konsep penting itu menyangkut strategi retorika, pembentukan citra, manajemen kesan, daur hidup darikampanye, peran pimpinan puncak dalam praktek maupun secara simbolis, budaya organisasi dan formulasi interpretatif atas khalayak. Pendekatan ini terutama bermanfaat untuk memperoleh bobot kualitatif dari krisis yang terjadi

Implikasi dari paparan tersebut atas perencanaan komunikasi menghadapi krisis adalah bahwa perencanaan komunikasi tidak dapat dibuat terpisah melainkan menjadi bagian integral dari perencanaan strategis secara keseluruhan. Komunikasi harus terlibat dalam fase-fase perencanaan, respons dan pemulihan bilaman krisis terjadi. Jadi organisasi selayaknya melaksanakan “Omnibus Doctrine” yang berlaku dalam PR, yang mengajarkan bahwa PR yang baik dibangun atas konsep berikut: (1) komunikasi yang terpusat, (2) menyebarkan berita baik maupun berita buruk, (3) menyebarkan informasi sedini mungkin, (4) tidak membatasi pada satu saluran komunikasi dan justru harus menggunakan  aneka saluran yang cocok untuk mencapai kelompok-kelompok khalayak tertentu.

Pemahaman krisis sebagai konsep inheren dalam perkembangan organisasi mewajibkan pimpinan puncak peka terhadap kelompok-kelompok pendukung strategis (strategic constituents) dan dengan demikian memberikan keyakinan bahwa tidak ada satupun gaya atau jenis kepemimpinan yang dapat bertahan dan cocok untuk mengahdapi dinamika organisasi dan lingkungan yang berubah-ubah. Perencanaan komunikaso krisi selain dapat menyelamatkan organisasi dari kejutan-kejutan yang dapat melumpuhkan sistem komunikai keorganisasian, juga dapat memperkokoh bantuan kelompok  pendukung strategis, sehingga tidak terjadi krisis kepercayaan yang membuat penaganan krisis menjadi suatu kemustahilan alias mission inposible. Bila pemimpin puncak berhasil membangun sisten kumunikasi keorganisasian yang epektif, ia akan memperoleh pemahaman yang menyeluruh atas segenap masalah dan tidak tertipu oleh praktek-praktek resonansi, karena segenap jajaran pejabat  terdorong untuk melakukan komunilasi ABS (asal bapak senang), karena mengetahui bahwa pimpinan puncak  telah tidak berkepentingan dengan kenyataan dan masalah, melainkan telah dibuai kekuasaan  mutlak  dengan mimpi megalomania. Praktik komunikasi resonansi ini telah mengahncurkan sistem komunikasi dalam masyarakat komunis dan segala strutur kekuasaan otoriter. Seandainya jajaran departemen penerangan  tidak hanya menjadi corong pemerintah, tetapi juga menjadi mata dan telinga yang mengumpulkan informasi dari masyrakat untuk membuat kebijakan pusat, mungkin krisis kepercayaan pemerintah tidak separah yang telah terjadi. Pimpinan yang merupakan kelompok-kelompok pendukung strategis akan menjadi tertutup dan rentan terhadap aneka macam krisis pribadi yang akhirnya menjadi kepercayaan organisasi luntur, sehingga organisasi menjadi paranoid ataupun neurotik. Kesimpulannya, pembangunan sistem komunikasi keorganisasian yang efektif sesuai dengan pemahaman tentang perkembangan organisasinya dapat menjadikan krisis merupakan bagian dari dinamika organisasi, yang justru mendorong perkembangan

(Sumber: Ananto, Dalam Journal ISKn, 1998; BGN)